Strategisches Kompetenzmanagement Teil 2

Implementierung eines strategischen Kompetenzmanagements

Der entscheidende Wettbewerbsfaktor für Unternehmen sind ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur kompetente Mitarbeiter sind zielgerichtet handlungs- und entscheidungsfähig und können in dieser schnelllebigen Zeit das Unternehmen wettbewerbsfähig halten und innovativ nach vorne bringen. Nur wer weiß, welche Mitarbeiter wo und mit welchen Kompetenzen benötigt werden, kann strategisch proaktiv planen und agieren. Der Weg zu kompetenten Mitarbeitern erfolgt über ein strategisches Kompetenzmanagement. Richtig implementiert ist es möglich die zur Strategieumsetzung und Zielerreichung notwendigen und je Mitarbeiter individuellen Kompetenzen zu entwickeln.

Bereits in meinem letzten Blogbeitrag habe ich Ihnen eine Checkliste zur Verfügung gestellt, mit der Sie herausfinden konnten:

Ist mein Unternehmen ein Kompetenz-Ass oder benötigt mein Unternehmen dringendst Hilfe?

Jetzt geht es an die ersten Schritte. Was umfasst die Implementierung eines strategischen Kompetenzmanagements?

Kreislauf der Kompetenzentwicklung

Von Beginn an muss klar sein, dass die richtige Implementierung einen Kulturwandel im Unternehmen impliziert.[1] Damit ist gemeint, dass neben der Einführung von Instrumenten zur Messung und Entwicklung von Kompetenzen, den Mitarbeitern ein Rahmen zur Verfügung gestellt wird um selbstorganisiertes Lernen am Arbeitsplatz zu ermöglichen. Auch die Werte wie Offenheit, Feedbackkultur, Fehlertoleranz, Transparenz müssen geübt und tief verwurzelt werden. Das strategische Kompetenzmanagement ersetzt nicht die betrieblichen Personalentwicklungsmaßnahmen. Es bildet das Grundgerüst der Personalentwicklung, auf dem sich die meisten Personalentwicklungsaufgaben beziehen.

Es wird keine universelle Managementformell eingesetzt. Ein System kann nicht verschiedene strategische Ziele bedienen. Allerdings kann ein Kompetenzmodell andere Instrumente beeinflussen.[2]

Damit die richtigen Mitarbeiter, mit den richtigen Kompetenzen an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit sitzen, braucht es eine klare Strategie. Diese muss genau festlegen, welche Kompetenzen aktuell und in der Zukunft benötigt werden. Der entscheidende Erfolgsfaktor die „Anbindung des Kompetenzmanagements an die Unternehmensstrategie“. Erst wenn diese Grundlagen gelegt sind und die Kompetenzen den Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen, kann ein Kompetenzmanagement gelingen.

Mollet[3], sowie Sauter & Staudt[4] beschreiben das Vorgehen in den folgenden Teilschritten (siehe auch Abbildung 1):

1.Unternehmensstrategie und Werterahmen definieren

Ausgangspunkt der Kompetenzmessung sind die Unternehmensstrategie und der Werterahmen, der das Handeln aller Mitarbeiter prägt.

2. Kompetenzmodell erstellen

Aus der Strategie und den Werten ergibt sich das unternehmensspezifische Kompetenzmodell. Die Erstellung eines Kompetenzmodells und den damit verbundenen Definition der Kompetenzen und Festlegung der Soll-Stellenprofile erfolgt in Workshops mit den wichtigsten Schlüsselpositionen im Unternehmen. Gemeinsam werden die unternehmensrelevanten Kompetenzen herausgearbeitet. Dies sind Kompetenzen, welche benötigt werden, um die strategischen Ziele in der Zukunft zu erreichen.

3. Anforderungen / Soll-Kompetenzprofile definieren

Aus dem Kompetenzmodell werden die aufgabenspezifischen Soll-Kompetenzprofile abgeleitet. Das bedeutet, die erforderlichen Kompetenzen für jede Funktion und Stelle werden zusammengefasst. In der Praxis auch Erstellung von „Rollenprofilen“ zur Reduzierung der Komplexität.

4. Kompetenzen messen

Die Feststellung des IST-Zustandes. Die individuellen Mitarbeiterkompetenzen werden mit geeigneten Instrumenten, Methoden und Tools gemessen. Wichtig ist dabei, dass die Tools von allen Beteiligten akzeptiert werden und auch für die Kompetenzmessung geeignet sind.

5. Kompetenzen analysieren

Das Stellenprofil gibt den SOLL-Zustand an. Mithilfe des Ist-Zustandes kann nun der GAP zwischen den beiden analysiert werden. Auch können Vergleiche der individuellen Kompetenzen einer Person mit Teams, Gruppen und Funktionen angestellt werden.

6. Kompetenzen entwickeln

Der eigentliche Zweck ist die Entwicklung der Kompetenzen. Dieser Schritt basiert auf allen vorhergegangenen Stufen. Es können Maßnahmen sowohl für die individuelle Entwicklung, als auch die Entwicklung von Teams, Funktionen oder das ganze Unternehmen definiert werden.

7. Monitoring

In regelmäßigen Überprüfungen können die Veränderungen dokumentiert und evaluiert werden. Bis es erneut in den Schritt 4 zur Messung der Kompetenzen geht.

8. Nachhaltigkeit

Neben dem Monitoring der Kompetenzentwicklung bedarf es eines Qualitätsmanagement-Prozess. Damit kann sichergestellt werden, dass sowohl das Kompetenzmanagent als auch die Rahmenbedingungen und die Entwicklungsmaßnahmen immer den Firmen- und Mitarbeiteranforderungen und dem aktuellen Stand der Wissenschaft entsprechen.

Abbildung 1 „Kreislauf der Kompetenzentwicklung“ [5]

Fazit

Ein richtig implementiertes Kompetenzmanagement trägt an der Unternehmensstrategie und in alle HR-Prozesse den wesentlichen Beitrag für die Wettbewerbsfähigkeit und Innovation eines Unternehmens bei. Nur wenn es einem Unternehmen gelingt, konsequent alle Personalmaßnahmen an den Rahmenbedingungen zu orientieren, können Kompetenzen entwickelt und Mitarbeiter für die komplexe Welt handlungs- und entscheidungsfähig werden.

Bei der Implementierung eines strategischen Kompetenzmanagements muss auf die Besonderheiten des Unternehmens geachtet werden. Jedes Unternehmen ist individuell und braucht demnach auch ein auf sie zugeschnittenes Kompetenzmanagement.

 

 

[1] North, K. & Sieber-Suter, B. (2017): Vom Learning-Management-System zur Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform. In Erpenbeck, J & Sauter, W. (Hrsg.): Handbuch der Kompetenzentwicklung im Netz: Bausteine einer neuen Lernwelt (S. 591 – 608). Schäfer-Poeschel, Stuttgart. S. 23

[2] Bergmann, G. (2012): Strategisches Kompetenzmanagement – und wo bleibt die Strategie? In Reinhardt, R. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie und Organisationserfolg. (S. 81 – 88). Pabst, Lenerich. S. 5 f

[3] Mollet, A. (2014): Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen. In: Management und Qualität, 9/2014, S. 12

[4] Sauter, W. & Staudt, A.-K. (2016): Kompetenzmessung in der Praxis. Mitarbeiterpotenziale erfassen und analysieren. Springer, Heidelberg. S. 5

[5] Sauter, W. & Staudt, A.-K. (2016): Kompetenzmessung in der Praxis. Mitarbeiterpotenziale erfassen und analysieren. Springer, Heidelberg. S. 5

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