Performance – (k)eine Frage der Personalentwicklung?

Wenn wir davon ausgehen, dass der Unternehmenserfolg von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden abhängt, stellen sich zwei Fragen:

  1. Wie kann die Performance gemessen und gesteuert werden?
  2. Wie kann die Leistung verbessert und die Mitarbeiter unterstütz werden?

Performance steuern

Performance Management oder Zielvereinbarungssysteme nutzen die meisten Unternehmen, um die Leistung der Mitarbeitenden zu messen. Es werden einfache Excel Dateien bis hin zu integrierten IT-Systemen, meist in Form von Talentmanagement, genutzt. In Mitarbeitergesprächen werden Ziele „vereinbart“ und deren Erreichung einmal im Jahr dokumentiert. Die Ergebnisse dienen vielfach am Jahresende als Basis zur Auszahlung von Boni durch die Personalabteilung.

Das ist die Art und Weise, wie Unternehmen die Performance ihrer Mitarbeitenden messen und steuern. Am Jahresanfang wird ein Ziel und dessen zu erreichenden Wert definiert und am Jahresende gemessen, wie hoch der realisierte Wert ist. Liegt das Ergebnis über dem Zielwert, gibt es eine Belohnung. Schwachpunkte dieser Vorgehensweisen sind vielfach nachzulesen und kennen alle, die diese Vorgehensweise nutzen (müssen). Siehe Take!Off! Bonuszahlungen? Gib dem Affen Zucker!

Mitarbeitende unterstützen

Ob Führungskräfte, SachbearbeiterInnen, Facharbeitende oder Auszubildende. Jeder hat Stärken und Schwächen und wird sich weiterentwickeln (müssen). Dazu gibt es in vielen Unternehmen die Personalentwicklung. ExpertInnen, welche für jede Anforderung entsprechende Angebote, meist in Form von Schulungskatalogen, im Sortiment haben. Von Präsenzveranstaltungen „Wie viel Führung braucht Ihr Chef?“ über Onlinekurse „SAP-Kurse – Ideal für Einsteiger“ bis hin zur Kompetenzentwicklung „Bewusste Kommunikation“. Für jede Anforderung das „passende“ Angebot.

Vielfach haben diese Angebote keinen direkten Bezug zu den täglichen Herausforderungen der Mitarbeitenden oder sind nicht im Arbeitsprozess integriert. Auch fehlen der individuelle Bezug und der integrierte Ansatz der einzelnen Maßnahmen. Die unterschiedlichen Anforderungen der Mitarbeitenden werden kaum berücksichtigt. Wenn neues Wissen aufgebaut oder vertieft werden muss. Wenn Herausforderungen schnelle Lösungen erfordern. Oder wenn Kompetenzen entwickelt werden sollen.

Performance steigern durch lernen im Arbeitsprozess.

pexels by Shane Albuquerque

Studien belegen

Kirckpatrick und Kirckpatrick (2006) haben in ihren Untersuchungen belegt das gerade einmal 7 – 8 % des Gehörten in, z. B. Führungskräfteseminaren auch in der Praxis angewendet werden. Auch Gris (2008) legt in seinem Buch „Die Weiterbildungslüge“ dar, dass Seminare nichts bringen und die Unternehmen nur Geld kosten bei keinem vergleichbaren Mehrwert. Das ist pure Verschwendung!

Bereits seit Livingstone‘s (1999) Studie über das informelle Lernen in der Erwachsenenbildung, ist bekannt das Lernen in den Unternehmen zu etwa 80 bis 90 % informell geschieht. Hier benötigen die Mitarbeitenden Unterstützung und die Möglichkeit lernen und arbeiten zu vereinen.

Im Detail zeigt die 70 – 20-10 Regel auf, dass 70 %  des Lernens durch konkrete Erfahrungen, durch Anwenden und Übungen, im Arbeitsprozess stattfindet. 20 % des Lernens findet statt über Kommunikation mit anderen Menschen, in den Fluren, über Netzwerke und Communities statt. Und gerade einmal 10 % des Lernens findet durch formelles Lernen statt, wie Trainings, Workshops und Schulungen. (Jennings, 2013). Mit hohem Aufwand investieren Unternehmen immer noch in den Bereich, der am wenigsten Wirkung erzielt. Es gibt viele Gründe dafür. Ändern können dies nur die „Kunden“, die Businessverantwortlichen.

Was ist zu tun?

Strategie und Ziele

Kompetenzentwicklung orientiert sich an der Unternehmensstrategie. Das ist jedem klar, da sie sich nur langfristig und ganzheitlich entwickeln lassen. Schauen Sie sich die Strategie genau an und leiten Sie die notwendigen Kompetenzen ab (Kompetenzmodell). Durch geeignete Diagnostik erkennen Sie nicht nur die individuell notwendigen Befähigungen, sondern welche Kompetenzen das Unternehmen in Zukunft benötigt. Achten Sie darauf, dass hier nicht Skills mit Kompetenzen verwechselt werden.

Verantwortung der Führungskräfte

Befähigen Sie Ihre Mitarbeitenden. Das ist die wesentliche Aufgabe einer Führungskraft. Personalentwicklung ist die Managementaufgabe einer Führungskraft. Sie kennen die Stärken und Schwächen und die momentanen Herausforderungen. Sie kennen die langfristigen Ziele, die Strategie. Sorgen Sie dafür, dass die Entwicklungsmaßnahmen Ihre Businessziele unterstützen und die Potenziale der Mitarbeitenden nutzen. Alles andere ist Verschwendung von Ressourcen.

Fragen Sie die Kunden

„Ask the Performers!” Wer kennt die Herausforderungen, die Momente, in denen neues Wissen benötigt wird? In welchen Momenten das Handeln unterstützt und welche Anforderungen in Zukunft an die jeweiligen Rollen gestellt werden? Die Menschen, die in den Prozessen arbeiten! Die Personalentwicklung muss diese Anforderungen erfüllen. Daher fragen Sie sich, ob die Maßnahmen wirklich die Mitarbeitenden bei der Leistungserbringung unterstützen. In den jeweiligen Situationen, mit den wesentlichen Informationen und individuell.

Monitoren statt Kontrolle

„ If you can’t measure it, you can’t manage it.“ (Peter Drucker) Ihre Mitarbeiter werden die Angebote nicht annehmen, wenn Sie das Gefühl haben kontrolliert oder überwacht zu werden. Nutzen Sie sinnvolles Monitoring, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich selbst steuern zu können. Sie sehen die Ergebnisse und können frühzeitig erkennen, was sie ändern müssen. Und integrieren Sie die Ergebnisse in das Performance Management. Durch diese Transparenz kann schnell und individuelle die Zielerreichung und die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen gesteuert werden.

Vision und Umsetzung

Groß planen und in kleinen Schritten umsetzen. Die Erfahrung lehrt uns, dass Veränderungen mit einer Vision, einer Idee beginnen. Die meist weit über das momentan machbare hinausgehen. Zudem kommt die Trägheit der Menschen hinzu. Kommunizieren Sie Ihre Vision und weisen Sie auf die Dringlichkeit hin. Machen Sie klar, dass es Ihnen Ernst ist. Nutzen Sie keine Blaupausen, sie werden nicht auf Ihr Unternehmen und Ihre Situation passen. Suchen Sie ExpertInnen mit denen Sie die Umsetzung Ihrer Vision planen – in kleinen einfach umzusetzenden Schritten. Und fragen Sie Ihre Kunden- die Mitarbeiter, was sie wann und wie benötigen.

Fazit

Intelligente Organisationen haben fähige Mitarbeitende, unterstützen diese bei ihren Herausforderungen und entwickeln sie weiter. Voraussetzung sind Maßnahmen, die sich aus der Strategie ableiten und die Businessziele unterstützen. Investitionen in die Personalentwicklung müssen sich am direkten Unternehmenserfolg messen lassen. Oder daran, wie gut die Mitarbeitenden für die zukünftigen Aufgaben vorbereitet werden. Alles andere ist Verschwendung. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden spiegeln sich in der Performance des Unternehmens wieder. Im Umsatz, in der Kundenzufriedenheit, den Marktanteilen und letztendlich auch im Unternehmenswert.

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