Zielvereinbarung (ange)passt – Veränderung (aus)probiert

Zielvereinbarungen sind in den meisten Unternehmen ein heikle Angelegenheit.

Der Prozess der Zielvereinbarung wird meist durch das Controlling und HR zentral gesteuert. Es werden im Budget Kennzahlen, wie Umsatz und EBIT festgelegt. Den jeweiligen Mitarbeitenden wird dann wie selbstverständlich den zu leistenden Anteil zugewiesen. Meist versüßt mit einem Bonus – falls die Ziele erreicht werden.

HR steuert den Prozess. Damit mindestens einmal im Jahr mit den Mitarbeitenden über ihre Performance gesprochen wird. Oder einfach nur, um die Höhe des Bonus im Performance-Management System zu dokumentieren. Das muss alles ordentlich administriert und dann verbucht werden. Veränderung stört den eingeübten Ablauf.

Das Problem – es ist nicht zeitgemäß!

Vertrieb – OKR als Zielvereinbarung

Mit einem Gesprächspartner aus dem Vertrieb eines größeren mittelständigen Unternehmens sprach ich über Veränderungsmanagement und Workplace Support. Ziel ist es, den Vertriebsmitarbeitern kontextbezogene Unterstützung in den unterschiedlichen Vertriebsprozessen zu bieten. Gleichzeitig sollen aktuelles Erfahrungswissen und die neusten Informationen der Produkte bereitstellt werden. Ich war schon etwas überrascht, welche innovativen Ansichten er in Bezug auf die Unterstützung und Befähigung der Mitarbeitenden hat.

Doch dann sah ich, wie er nachdenklich wurde. Und dann beklagte er sich über diesen vorgeschriebenen „sinnlosen“ Zielvereinbarungsprozess. „Einmal im Jahr soll ich mich mit meinen Leuten hinsetzen und ihre Leistung bewerten. Gleichzeitig soll ich dann die Ziele für das nächste Jahr mit ihnen vereinbaren. Es verändert sich in dem Zeitraum so viel. Das passt doch gar nicht zu unserer Arbeitsweise und den Marktbedingungen.“ Das dieser Prozess nicht verhandelbar ist, wurde mir schnell klar. Es lag ein wenig Resignation im Raum.

Mir fielen sofort meine Zielvereinbarungsgespräche, als Mitarbeiter und Führungskraft ein. Ich konnte seinen Schmerz gut verstehen. Doch ich hatte auch andere Beispiele kennenlernen dürfen. Denn Zielvereinbarungen für das Performance-Management ist die eine Seite. Mitarbeitergespräche um zu reflektieren und über die Performance, Veränderungen und Möglichkeiten zu sprechen, eine andere.

Wenn der Berg nicht zum  Propheten kommt, muss der Prophet zum Berg gehen!

Ich schlug ihm daher vor, über Folgendes nachzudenken:

An dem Prozess etwas zu ändern, funktioniert (noch) nicht. Daher sollte man erst mal keine Energie damit verschwenden. Er kann in seinem Bereich andere Möglichkeiten ausprobieren. Die ihm und seinen Vertriebsmitarbeitern bessere Ergebnisse bieten. Denn in einem waren wir uns einig, gemeinsame Ziele sind wichtig, gut gemachte Zielvereinbarungen und zeitnahe Mitarbeitergespräche auch.

Die Vertriebsziele sind Kennzahlen, meist vorgegeben von der Geschäftsleitung und vom Controlling in das Budget für das nächste Jahr integriert. Abgeleitet aus (gewünschten) Wachstumszahlen wie Umsatz, Anteil am Markt.

Aber mit seinen Teams und Mitarbeitenden sollte er sich mal mit OKR „Objectives and Key Results“ beschäftigen. Aus meiner Sicht eine gute Ergänzung zur bisherigen Zielvereinbarung.

Mit Vision und Mission beginnen!

Sie sollten noch einmal ihre Rolle im und für das Unternehmen klären  (Vertriebsvision). Und wie man diese Vision erreichen kann. Dadurch werden alle Teammitglieder integriert und allen ist klar, was ihre gemeinsamen Ziele sind.

Bei dem zweiten Schritt sind die wesentlichen kurzfristigen Ziele (bspw. in drei Monaten), welche sich aus der Vision ergeben, zu erarbeiten. Einmal für die jeweiligen Teams und dann natürlich für die jeweiligen Mitarbeiter. Es handelt sich hierbei um eher abstrakte Ziele, welche sich aus der Mission ergeben. Bspw. Kundenzufriedenheit, Wiederkäuferrate, herausragende Qualität, Lieferzeiten, perfekte Sortimentsangebote usw. Diese Maßnahmen müssen selbstverständlich in die „Budgetziele einzahlen“, es geht immer um Resultate. Wenn man die Erfolgstreiber kennt, die man beeinflussen muss, um die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse zu erzielen, sollte das kein Problem für die Zielvereinbarung darstellen.

Ganz wichtig im dritten Schritt, ist zu klären, wie die Ergebnisse gemessen werden. Wann, wie und durch wen? Hier muss, wie bei den Zieldefinitionen, für alle Beteiligten Klarheit herrschen. Missverständnisse untergraben die Glaubwürdigkeit und torpedieren die Bemühungen.

Zielvereinbarung braucht Klarheit!

SMARTe Ziele sorgen für Transparenz

Zu den Schritten zwei und drei habe ich sehr gute Erfahrungen mit der SMART Formel gemacht (hilft nicht nur bei Zielvereinbarung im Unternehmen). Damit kann sehr schnell geklärt werden, ob die Ziele wirklich klar definiert sind. Wie sie gemessen werden sollen, damit die Zielgrößen von allen akzeptiert sind. Ob die Ziele realistisch sind und zu welchem Zeitpunkt das Ziel erreicht werden soll. Eine einfache „Checkliste“, welche ich auch in meinen agilen Projekten anwende.

Wenn alle kurzfristigen Ziele und die Beiträge eines jeden einzelnen Mitarbeiters geklärt sind, gelten diese für alle vereinbart. Das Ergebnis sind Teamziele und der individuelle Zielbeitrag eines jeden Teammitgliedes, mit vereinbarten KPIs. Sie sind nicht nur allen Vertriebsmitarbeitenden bekannt, sondern werden im Tagesgeschäft als wichtigste Aufgabe betrachtet und umgesetzt.

Ohne Monitoring keine Steuerung!

Eine wesentliche Komponente ist das Monitoring. Den Mitarbeitenden und damit dem Team müssen alle Informationen zugänglich gemacht werden. Transparenz und die Möglichkeit zu steuern sind wichtig! So oft wie möglich und nötig. Wöchentlich ist besser als einmal im Monat.

Damit werden Mitarbeiterziele und -gespräche auf ein ganz anderes Niveau gehoben. Gespräche werden offen innerhalb des Teams geführt, nicht mehr nur zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Ich bin mir sicher, unabhängig vom weiteren Verlauf unseres ursprünglichen Gespräches, wird er sich und sein Team damit beschäftigen und es ausprobieren. Dazu bedarf es Geduld, Unterstützung eines Profis und Ausdauer.

Veränderungen sind immer möglich!

Fazit: Wenn man mehr als nur seinen Job machen möchte. Seine Potenziale nutzen und Ergebnisse erzielen möchte, der kann entsprechende Wege gehen und ausprobieren. Nicht dadurch, dass Regeln gebrochen oder Prozesse nicht eingehalten werden. Sondern indem man Methoden und Werkzeuge ausprobiert, für die es noch keine Regeln gibt. Die einem aber helfen, bessere Ergebnisse zu erzielen und das Leben sinnvoller zu machen. Dazu gehört Mut. Gerade wenn es um die gemeinsame Zielvereinbarung geht.

Morgen wünscht man sich,
man hätte heute den ersten Schritt gegangen.

Informationen zu nachhaltiger Veränderung finden Sie in unserem Blogbereich. Wie bspw. Nachhaltige Veränderung – darauf sollten Sie achten!

Als Buchbeitrag: Evolutionäre Veränderung durch ständige Entwicklung im Arbeitsprozess

Oder als Vortrag: Veränderungsprojekte sind der Tod!

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