Kompetenzen entwickeln sich nicht im luftleeren Raum

Erfolgreiche Unternehmen schaffen einen Ermöglichungsrahmen

Erfolgreiche Unternehmen setzen weniger auf den einen Leader, der die Mitarbeitenden motiviert und den richtigen Weg zeigt. Sie setzen ebenso wenig auf veraltete Managementmethoden und starre Hierarchien. Sie haben erkannt, dass Erfolg, wie auch immer dieser definiert ist, von allen Mitarbeitenden und deren Kompetenzen abhängt. Denn jeder Mitarbeitende hat Fähigkeiten und Fertigkeiten, die den Erfolg ausmachen können.

Erfolgreiche Mitarbeitende entwickeln sich selbstorganisiert

Erfolgreiche Menschen haben gelernt, dass sie sich nicht auf den bisherigen Erfolgen ausruhen können. Dass das bisher Gelernte nicht ausreicht, auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Sie suchen immer neue Möglichkeiten sich zu entwickeln. Ihnen reichen die vorgegebenen Lernkurse nicht. Kontakte suchen sie ganz gezielt um ihr Netzwerk mit ExpertInnen zu erweitern, sich auszutauschen und davon persönlich und beruflich zu profitieren.

Rahmen schaffen zur beruflichen und privaten Entwicklung

Wenn dem so ist, sollten wir uns überlegen, wie beides ermöglicht werden kann. Wie Unternehmen die Rahmenbedingungen schaffen können, damit die Mitarbeitenden sich entwickeln können. Wie Mitarbeitenden in diesem Rahmen sich persönlich und beruflich entwickeln können. Wie sie motiviert bessere Ergebnisse erzielen, für sich und für das Unternehmen.

Es gibt keine Blaupausen, die überall passen

Um es gleich vorwegzunehmen, es gibt nicht die eine Methode oder das Tool, welches dies ermöglicht. Dazu sind Organisationen, Teams und Menschen viel zu unterschiedlich. Ihre Vergangenheit, welche die Werte bestimmen, nach denen sie heute arbeiten und leben. Die Gegenwart, die für alle sehr unterschiedlich ist oder wahrgenommen wird. Und auch die Zukunft, die Ziele die man erreichen will. Es ist ein großer Irrtum, wenn man glaubt, das es Blaupausen gibt, die man nur gut kopieren muss.

Veränderungsprojekte sind der Tod

In vielen Beiträgen und Vorträgen habe ich darauf hingewiesen, dass Veränderungsprojekte der Tod eines Unternehmens sind. Wenn Menschen gemeinsam etwas erreichen und schaffen wollen, müssen sie den Weg dorthin gemeinsam gehen. Sie müssen sich  gegenseitig unterstützen und befähigen.

Eine Projektgruppe, die für Veränderung verantwortlich ist, kann das nicht schaffen. Zumal die meisten Change Projekte zwei Dinge gemeinsam haben. Erstens steht der Business Change im Vordergrund. Prozesse verändern, Software einführen. Für den Human Change, die Veränderungen der Mitarbeitenden, bleibt keine Zeit. Das nächste Projekt steht schon vor der Tür. Zweitens wiederholen sich die Veränderungsprojekte wie der „Schweinezyklus“. Jedes Jahr ein Projekt und alle drei bis vier Jahre die gleichen Veränderungs- und Organisationsprojekte. (siehe „Change Management ist der Tod“, The Lean Knowledge Base)

Entwicklung findet durch Handeln statt

Das Modell 70:20:10 ist weder der Heilige Gral noch absoluter Unfug. Es zeigt uns allerdings und das wird wohl jeder für sich bestätigen können: Wir lernen am wenigsten durch formales Lernen in Seminaren oder Frontalunterricht.

Viel besser, so geht es mir, lerne ich durch den Austausch von Erfahrungswissen und Ideen mit anderen Menschen. Oder in naher Zukunft auch durch eine KI als Entwicklungspartner. Wir entwickeln uns aber, wenn wir motiviert Anforderungen oder Herausforderungen durch Handeln, bspw. im Arbeitsprozess, bewältigen. Das kennt jeder und instinktiv ist das keine neue Erkenntnis. (Ausnahmen bestätigen die Regel!)

Kompetenzen werden entwickelt, nicht gelehrt

In vielen Gesprächen mit Prof. John Erpenbeck kommen wir immer wieder auf die Digitalisierungskompetenz, die für die digitale Transformation notwendig ist. Kompetenzen können aber nicht gelehrt werden. Sie entwickeln sich durch Handeln. Das bedeutet nicht, dass Wissen nicht mehr aufgebaut werden muss. Ohne den Aufbau von Wissen (Skills) gibt es keine Kompetenzentwicklung. Aber Skills bzw. Qualifikationen sind keine Kompetenzen. In vielen Beiträgen zu dem Thema werden Kompetenzen mit Wissen gleichgesetzt oder der fatale Irrtum begangen, dass Kompetenzentwicklung kein Wissen voraussetzt.

Voraussetzung für Entwicklung

Der Ermöglichungsrahmen oder wie Prof. Arnold es nennt, die Ermöglichungsdidaktik hat zum Ziel, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Lernen und Entwicklung stattfinden können. Dabei müssen die Anforderungen des Unternehmens mit den Anforderungen der Mitarbeitenden in Einklang gebracht werden.

Die Organisation muss allen Teilnehmenden die Möglichkeit bieten, sich selbstorganisiert im Arbeitsprozess entwickeln zu können. Dazu gehören selbstverständlich formale Lernarrangements, wie auch der kollaborative Austausch von Erfahrungswissen und die Unterstützung der Kompetenzentwicklung. Im betrieblichen Umfeld findet diese Unterstützung im Rahmen der Arbeit statt. Dabei ist eines natürlich klar, Kompetenzen sind situations- und personenbezogen. Sie unterscheiden nicht zwischen Arbeit und Privat.

Selbstorganisation ist der Schlüssel

Kompetenz ist die Fähigkeit, in offenen, unübersichtlichen, komplexen und zu weilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln zu können. Ohne die Fähigkeit der Selbstorganisation findet in solchen Situationen keine Problemlösung statt.

Ohne die Selbstorganisationsfähigkeit findet aber auch keine Kompetenzentwicklung statt. Das Henne-Ei-Problem und die Ursache, warum die Einführung von selbstorganisiertem Lernen selten funktioniert. Selbstorganisiert zu lernen und sich zu entwickeln bedeutet natürlich auch, selbstorganisiert zu handeln. Das war bisher nicht notwendig. Im Rahmen des formalen Lernens benötigte man diese Kompetenz nicht. Hier wird, wie wir es in der Schule gelernt haben, vorgegeben, wann wir was zu lernen haben und was richtig und falsch ist. Wir benutzen sogar die gleichen Begriffe, wie Klassenraum oder Kurs.

Unterstützung im Arbeitsprozess schafft Freiräume

Ein häufiges Todschlagargument im Rahmen der Aus- und Weiterbildung ist „Wir haben keine Zeit dafür.“ Und das ist, aus der rein betrieblichen Sicht der Führungskräfte und Mitarbeitenden auch richtig. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt und Veränderungen finden immer schneller statt.

Meist reagiert man, statt zu agieren. Da fehlt dann vermeintlich die Zeit, sich mit Lernen und der Entwicklung von Kompetenzen zu beschäftigen.

Workplace Support ist die unmittelbare und kontextbezogene Unterstützung im Arbeitsprozess. So, helfen wir den Mitarbeitenden die Zeit besser zu nutzen. Wir vergeuden über 36 % unserer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen und Routinetätigkeiten.  Wie viel sinnvoller wäre es, diese Zeit zum Lernen und zur Kompetenzentwicklung zu nutzen.

Lernen im Arbeitsprozess unterstützt die Kompetenzentwicklung

Workplace Learning bedarf einer komplett anderen Herangehensweise, als die Bereitstellung von Kursen in einem Learning Management System. Bisher gehen wir davon aus, dass Lernen zusätzlich zur „normalen“ Arbeit passieren muss. Ähnlich des Irrtums in vielen Zielvereinbarungen. Wenn Du zusätzlich zur „normalen“ Arbeit das erreichst, bekommst Du einen Bonus.

Lernen muss in den Arbeitsprozess integriert werden und mich dabei unterstützen Neues zu lernen oder das was ich schon weiß zu vertiefen. Zum einen, da ich es zur Lösung der Aufgabe jetzt in diesem Moment benötige, oder ich mich auf absehbare Aufgaben vorbereite. Es geht um formelles Lernen. Wir können von den Erfahrungen unserer Kollegen lernen. Methoden und Tools zum Aufbau der eigenen Selbstorganisation kennenlernen.

Kompetenzentwicklung selbstorganisiert lernen und handeln

Wenn wir Zeit zum Lernen haben und Wissen aufgebaut haben, liegen die Grundlagen zur Kompetenzentwicklung vor. Durch den direkten Austausch mit Experten in KompetenzNetzwerken, entwickeln wir nicht nur unsere sozial-kommunikativen Kompetenzen. Sondern wir erhalten Feedback und damit wertvolle Unterstützung für unseren Entwicklungsprozess.

Das unterstützt nicht nur die Fach- und Methodenkompetenz, sondern auch die Personale Kompetenz. Und genau dort finden wir die Fähigkeiten zum Selbstmanagement und der Lernbereitschaft (siehe Kompetenzatlas nach Erpenbeck und Heyse). Zwei der wesentlichen Treiber zu selbstorganisiertem Handeln und Lernen.

Integration und ganzheitliche Betrachtung

Aus meiner heutigen Erfahrung müssen Workplace Support und Workplace Learning als Voraussetzung vorliegen, um nachhaltig und Erfolg versprechend Kompetenzen entwickeln zu können. Ohne ein entsprechendes Fundament hängt Kompetenzmanagement im „luftleeren“ Raum. Es ist nicht in die Organisation eingebunden und die Mitarbeitenden empfinden es als Belastung.

Die Befähigung von Mitarbeitern ist die wesentliche Managementaufgabe um Veränderungen und Transformation zu ermöglichen. Das bedeutet die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen und auf ihre Bedürfnisse und Ängste einzugehen. Unternehmen und deren Management die, das nicht verstehen oder als ihre wichtigste Aufgabe ansehen, führen ihr Unternehmen in den sicheren Tod.

Bilder: “Prof. Erpenbeck und Franz-Peter Staudt” by The Competence House; “Workplace Support” by pixabay_functionalaesthetics_ipad-1758353_1920