Werte + Kompetenzen = Performanz
Gibt es ein verbindliches, unternehmens- und gesellschaftsstabilisierendes Wertegefüge? Können wir uns weiterhin auf die Vergangenheit berufen und unsere Werte daraus ableiten? Warum ist eine gemeinsame Wertebasis so schwierig?
Mit der immer rasanteren technischen Entwicklung und der immer schnelleren Abwicklung der Geschäftsprozesse, neuen Formen der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit und der Entwicklung von globalen Netzwerken verändern sich auch die Werte entsprechend rasant.
Mit den Umwälzungen der ökonomischen, politischen und kulturellen Prozesse scheint es unausweichlich, dass die bisherigen Werte keinen Bestand mehr haben. Die Grundlagen der bisherigen Werte und Normen, die altbekannten Lebensformen, Religionen, Kulturen, Hierarchien und Formen des Zusammenlebens dienen nicht mehr als Vorbilder. Im Gegenteil!
Machtvolle mentale Modelle
Im Buch „Die fünfte Disziplin“ bezeichnet Peter Senge das Systemdenken als die fünfte, integrierende Disziplin. Er beschreibt Unternehmen als lernende Organisationen, die sich im ständigen Wechsel von Chaos und Ordnung, Instabilität und Stabilität, Unsicherheit und Sicherheit befinden. „Mentale Modelle sind tief verwurzelten Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder und Symbole, die großen Einfluss darauf haben, wie wir die Welt wahrnehmen und wie wir handeln.“ [1] Daher werden viele neue Methoden oder sich bietende Chancen nicht genutzt. Sie stehen im Widerspruch zu ungeschriebenen, machtvollen mentalen Modellen bzw. Werten.
Wertevorstellungen aus der Vergangenheit entwickeln
Wir benötigen neue Werte. Welche in den schnellen Veränderungen Stabilität und Orientierung geben. Doch wenn diese sich nicht mehr auf die Vergangenheit beziehen, müssen sie ihre Normativität aus sich selbst schöpfen. Das erklärt aber auch die Orientierungslosigkeit und Dynamik, auf der Suche nach gemeinsamen Werten.
Reinhart Koselleck beschrieb es wie folgt: „Es handelt sich, um die Verschiebung des Wertehorizonts von der Vergangenheit in die Zukunft.[2]“ Und weiter „ Neu war, dass sich jetzt die in die Zukunft erstreckenden Erwartungen von dem ablösten, was alle bisherigen Erfahrungen geboten hatten. Und was an neuen Erfahrungen …… seit der Entfaltung von Wissenschaft und Technik hinzukam, das reichte nicht mehr, um künftige Erwartungen daraus abzuleiten.“
Nach Koselleck gibt es einen direkten Zusammenhang zwischen Erfahrungsraum und Erwartungshorizont. Je größer der Erfahrungsraum, desto kleiner der Erwartungshorizont und umgekehrt. Harvey[3] meinte dazu, dass die zunehmende Beschleunigung der Produktionsprozesse individuelle Lebensplanung mehr und mehr unmöglich macht und daher das Aufkommen spezifischer Erwartungen verhindert. So müssen die Differenzen zwischen Erfahrung und Erwartung immer schneller verringert oder überbrückt werden.
“Die in die Zukunft projizierten Erwartungen
werden handlungsbestimmend.”
Damit wird Zukunft nicht mehr aus der Vergangenheit ableitbar. Die Zukunft wird zunehmend offen, unvorherseh- und unvorhersagbar. Sie stützt sich auf Normen und Werte des von Harey beschriebenen Erwartungshorizontes.
In Unsicherheit sind Werte notwendig.
Aber gerade wenn es keine Erfahrungswerte gibt und Vorhersagen nicht möglich sind, in dieser Unsicherheit benötigen wir Werte. Ohne sie ist absichtsvolles Handeln, jenes menschliche, von Motiven begründetes Tun oder Unterlassen nicht möglich.
Ein augenscheinliches Dilemma. Werte sind Voraussetzung von Handlungen, sie lassen sich aber nicht mehr aus der Vergangenheit ableiten. Und die Zukunft ist ungewiss. Was nun?
Ordner, Teile und Versklavung
Die Synergetik (Die Lehre vom Zusammenwirken) von Hermann Haken, stellt Instrumentarien zur Verfügung, welche Entstehung, Aufrechterhaltung und Veränderung von Ordnung in komplexen und nichtlinearen Systemen ermöglicht. In deren Mittelpunkt steht nicht was sich verändert, sondern die Art und Weise der sich vollziehenden, von der Umwelt beeinflussten Prozesse.
Die Synergetik bietet den Schlüssel der Werteproblematik. Die Ordnungsparameter (Ordner) bestimmen das Verhalten der Teile und diese wiederum durch ihr kollektives Verhalten das der Ordner. Umgangssprachlich bezeichnen wir diese zirkuläre Kausalität als Henne-Ei-Problem. „Sie werden innerhalb sozialer Wandlungen und Entwicklungen von Menschen geschaffen, um kollektive Bewegungen überhaupt erst zu ermöglichen. Gleichzeitig „versklaven“ sie, vor allem in den zu Regeln, Normen und Gesetzen, Gebräuchen und Traditionen verfestigten Formen die Menschen, drängen Sie dazu, sich im Mittel wertekonform zu verhalten.“[4]
Letztendlich beschreibt das synergetische System den Prozess der Instabilität vom Übergang einer alten zu einer neuen Struktur.
Selbstorganisation als Schlüssel
Die Theorie der selbstorganisierten Systeme betrachtet die Entstehung von Ordnung und die Weiterentwicklung komplexer Systeme. Welche aus den Naturwissenschaften auf neue Anwendungsfelder, die der Ökologie, der Ökonomie, Politik- und Gesellschaftswissenschaften bis hin zur evolutionären Managementlehre der „St. Galler Schule“ übertragen wurden.
Auch kann man Schumpeters Idee der „schöpferischen Zerstörung“ als Beschreibung von Innovation als einem selbstorganisierten Prozess eines Entrepreneurs verstehen.
Grundprinzipien von Selbstorganisationsprozessen
Ebeling und Feistel[5] beschreiben einige Grundprinzipien von Selbstorganisationsprozessen:
Das Hakan-Prinzip der Ordnungsparameter zeigt, dass die Entstehung von Ordnern kaum vorhersagbar ist und diese kaum gesteuert werden können. Es bestehen spezielle Bewegungen, die alle Bewegungen der Teile koordinieren, konsensualisieren und auch „versklaven“. Das betrifft auch Werte und Normen, als übergeordnete Ordnungsparameter.
Das trifft auch auf selbstorganisierte Systeme zu. Auch sie können nicht von „außen“ gelenkt oder gesteuert werden. Selbstorganisierte Systeme sind nur beschränkt vorhersehbar. Ihre und die Entwicklung von Werten lassen sich nur verstehen, wenn ihre Entstehungsgeschichte und die Wirkzusammenhänge verstanden werden.
Aufgrund ihrer Komplexität sind die meisten Systeme kaum oder nur unzulänglich zu beschreiben. Das Verhalten komplexer Systeme ist beeinflusst sich selbst. Komplexität nicht reduzierbar! Werte helfen sich in komplexen Systemen zurechtzufinden und kompetent zu handeln.
Nach dem Prinzip der Redundanz sind alle Informationen über das gesamte System verteilt. Unterschiedliche Werte mit unterschiedlichen Funktionen können nebeneinander existieren oder sich konträr gegenüberstehen.
Jedes selbstorganisierte System bezieht sich immer auf sich selbst (Selbstreferentialität). Dadurch gewinnen sie Beständigkeit und ermöglichen Systembildung und Stabilität. Das bezieht sich auch auf die Werteentwicklung, da jedes Handeln wertebasiert ist.
Selbstorganisierte Systeme sind selbstbestimmt gegenüber der Umwelt (Prinzip der Autonomie). Werte passen sich nicht nur der Umwelt an. Sie entwickeln sich gemeinsam mit ihrer Umwelt. Vergleichbar mit der Koevolution im Rahmen der Evolutionsökonomik.
Das Prinzip der humanen und sozialen Systeme besagt, dass sie immer selbstorganisiert, gesteuert durch Werte, sinn- und zweckorientiert sind und auf Kommunikation, Zusammenarbeit und Lernen beruhen.
„Die Wichtigkeit von Werten als Ordner selbstorganisierten Handelns ergibt sich also aus der beschränkten Vorhersagbarkeit der Handlungsergebnisse, der Historizität der Handlungsprozesse, ihrer Redundanz, Selbstbezüglichkeit und Autonomie, sowie ihrer Werte-, Willens- und Sinnsteuerung.“[6]
Werte sind Handlungsgrundlage
Werte sind aber ebenso wenig lehrbar, wie man Wissen vermitteln kann. Sie entwickeln sich, wenn sie durch Erfahrungen, eigene Emotionen und Motivationen verinnerlicht werden. Ohne diese Interiorisation sind sie wirkungs- und wertlos. Somit sind alle Versuche einen Wertekatalog den Mitarbeitenden aufzuzwingen zum Scheitern verurteilt.
Die Entwicklung von Werten und Kompetenzen sind eng mit den persönlichen Erfahrungen und Fertigkeiten der Mitarbeitenden verknüpft. Sie sind für das Handeln und Entscheiden in selbstorganisierten und komplexen Systemen unerlässlich.
Werte + Kompetenzen = Performanz
Werte an sich sind weder richtig oder falsch, wahr und unwahr. Sie sind verinnerlicht und damit akzeptiert oder nicht. Werte ermöglichen uns, in einer unüberschaubaren, komplexen Welt zu handeln. Auch wenn viele Informationen noch nicht vorliegen (können). Werte bestimmen unser individuelles Verhalten in unsicheren Handlungssituationen und ermöglichen es uns, aus Wissen Kompetenzen zu entwickeln und aus dem vorhandenen Potenzial der Menschen Performanz.
Werte, Kompetenzen und Performanz sind eng miteinander verknüpft. Betrachtet man Kompetenzen und die zugrunde liegenden Werte, erfährt man, warum Menschen entsprechend handeln und warum genau diese Performance entstanden ist.
Unternehmensergebnisse hängen somit vom Wissen, der Qualifikation, der Kompetenzen und den Werten jeden einzelnen Mitarbeitenden ab. Dieses Potenzial ist die Voraussetzung für die Unternehmensperformance.
Werte + Kompetenzen + Performanz als Managementdisziplin
Wir haben es also mit einer Gesamtsicht auf die Unternehmensleistung aus drei Blickwinkeln zu tun[7]:
Das Wertemanagement ist ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Werteaneignung und -entwicklung auf individueller, teambezogener und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen. Werteentwicklung ist die notwendige Voraussetzung für die Kompetenzentwicklung auf diesen Ebenen. Sie ist zugleich die notwendige Voraussetzung für die Performanzentwicklung auf diesen Ebenen.
Das Kompetenzmanagement setzt an der Steuerung und Verbesserung der Fähigkeiten jeden einzelnen Mitarbeiters an, selbstorganisiert und kreativ zu handeln und versucht letztendlich, genau das für die Performanz, die Leistungserbringung des Unternehmens, fruchtbar zu machen.
Das Performancemanagement setzt an der Steuerung und Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung an und überlegt, welche Prozesse dabei ins Gewicht fallen; diese Prozesse sollen so gestaltet werden, dass auf der Basis des erforderlichen Potenzials eine hohe Leistung erbracht wird. Zu diesem Potenzial zählen natürlich auch die Kompetenzen der Mitarbeiter.
Ohne Werte gibt es weder Kompetenz noch Performanz. Kompetenzmanagement, Performancemanagement und Wertemanagement weisen nur zusammenwirkend Zukunftswege.
[1] SENGE, Peter. Die fünfte Disziplin, Stuttgart, 1996
[2].KOSELLECK, Reinhard. Vergangene Zukunft, Frankfurt am Main, 1988
[3] HARVEY, David. The condition of postmodernity. Oxford: Blackwell, 1989
[4] ERPENBECK, John. Wertungen , Werte…., Heidelberg Berlin, 2017
[5] EBELING, Werner; FEISTEL, Rainer. Chaos und Kosmos: Prinzipien der Evolution. Spektrum Akad. Verlag, 1994.
[6] ERPENBECK, John. Wertungen , Werte…., Heidelberg Berlin, 2017, Seite 14
[7] ERPENBECK, John; SAUTER, Werner. Wertungen , Werte Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg Berlin, 2017
Bilder: pixabay.com PIRO4D_light-bulb und ar130405